É parte do cotidiano de toda empresa identificar, planejar e avaliar cortes de custos nas diversas áreas e projetos em que atuam, com o objetivo de elevar a lucratividade, por meio da redução dos custos operacionais, administrativos, de vendas etc. Sem dúvidas, essa atenção é legítima e necessária! Sempre há excessos que precisam ser cortados, em nome da eficiência administrativa. Essa é uma das variáveis da equação. E os desperdícios implícitos? O custo de oportunidade do desempenho aquém do potencial das pessoas? Essas são questões estratégicas que devem fazer parte do radar de todo bom empreendedor/gestor. É comum que diretores gastem muito tempo com rotinas operacionais e não tenham tempo e sensibilidade para avaliarem esse tipo de problema. E, se eles não gastarem tempo e energia com as questões estratégicas, não será outro nível hierárquico que irá fazê-lo! É sobre o desperdício de energia das equipes e sobre o desempenho abaixo do potencial a que elas estão sujeitas que este texto procura tratar.
O que é preciso para que as pessoas trabalhem satisfeitas, se sintam úteis, e que entreguem o melhor de si no ambiente corporativo? Há quem defenda que remuneração justa seja fundamental, que as habilidades sejam observadas na distribuição de tarefas, que elas façam parte de um ambiente de cooperação e cordial. Uma questão crucial para o engajamento dos funcionários muitas vezes passa despercebido pelos administradores: regras claras! O empregado precisa saber como será avaliado, como será reconhecido, caso obtenha êxito nas suas atividades, quem é o seu gestor e como pode contar com ele para o seu desenvolvimento, e sentir segurança de que o comportamento do seu chefe esteja alinhado à missão, visão e valores da companhia. De nada adianta a empresa dizer que encoraja a liberdade, iniciativa e criatividade, se no seu quadro de funcionários existem gestores que se ocupam de matar na raíz qualquer iniciativa da sua equipe, pela simples necessidade de mostrar “quem manda”, e por se sentirem ameaçados em suas posições, caso alguém do seu time ganhe destaque internamente e mostre competência.
Há muito tempo deixou de existir nas empresas de médio e grande porte a figura do departamento pessoal, que tinha como principal atribuição processar a folha de pagamentos e realizar admissões e demissões. Da necessidade de ter um olhar mais apurado para o principal ativo das empresas: as pessoas, é que esse setor foi se transformando em departamento de recursos humanos. É pela liderança do RH que essas questões precisam vir à tona. A responsabilidade tem que ser de todos, mas é pela iniciativa desse setor que as pessoas precisam ser sensibilizadas para a diferença entre autoridade e autoritarismo.
O autoritarismo é, no contexto corporativo, a forma como os gestores usam a sua autoridade para defender interesses pessoais: se proteger de “concorrentes” internos, camuflar falhas administrativas, beneficiar pessoas pelas quais se simpatizem, se apropriar das iniciativas da equipe, alimentar o próprio ego, e, por fim, agir indiscriminadamente para alcançar seus interesses e sua promoção pessoal. Será que os empreendedores contabilizam quantos talentos são desperdiçados e vão para a concorrência por causa do comportamento inadequado dos maus gestores? Não há mais espaço para autoritarismo no mundo corporativo. Tudo tornou-se muito dinâmico, e, empresas que forem omissas às demandas e necessidades das pessoas, certamente perderão o seu maior ativo: os talentos! Quem não tiver espaço e estímulo para exercer todo o seu potencial, terá dois caminhos, 1) se desmotivar e entregar um desempenho apenas “satisfatório”, ou 2) levantar e ir para a concorrência. As duas opções não interessam a nenhum tipo de empresa. Por isso, é necessário que tenham coerência entre o que se “vende” como sendo os seus valores e como as coisas se desenvolvem na prática.
Guilherme Erlê é economista pela PUC Minas, especialista em finanças pela Fundação Dom Cabral e mestre pela PUC Minas, onde desenvolveu pesquisa em finanças e governança corporativa, mercado de capitais e custo de capital de empresas. Possui experiência no segmento financeiro, onde atuou em algumas empresas de grande porte do setor. No segmento industrial, nos últimos anos, atuou com pesquisa e consultoria em gestão da inovação. Atualmente é sócio-consultor da B2P Capital.